Geschäftsbericht 2015

Unternehmenssteuerung, Ziele und Strategie

Ausgerichtet auf eine aktive Zukunftsgestaltung entwickeln wir den Konzern mithilfe eines stimmigen und gesamthaften 360°-Konzepts. Mit der Unternehmenspolitik als Basis, umfasst es neben dem Programm „Salzgitter AG 2015“ Kernelemente wie die kurz- bis mittelfristige Entwicklung unserer Geschäftsbereiche, die Eröffnung neuer, auch langfristig angelegter Chancen durch Innovationen sowie ein Leitbild als Medium der kulturellen Weiterentwicklung im Unternehmen. 

Kernelemente des 360°-Konzepts

Unternehmenspolitik – Eigenständigkeit als zentrale Prämisse
Eigenständigkeit steht als oberstes Ziel des Salzgitter-Konzerns im Mittelpunkt der Unternehmenspolitik. Unsere Strategie und die damit verbundenen Entscheidungen sowie taktischen Maßnahmen sind darauf ausgerichtet, den Wert des Konzerns und seiner Gesellschaften zu optimieren und die auf Selbstbestimmung basierende Unternehmenspolitik umzusetzen.

Für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg zum Nutzen aller Stakeholder sind finanzielle Stabilität und bilanzielle Solidität des Konzerns ebenso wesentliche Voraussetzungen wie dessen Fähigkeit zur Anpassung an die zunehmende Dynamik der Markt- und Umfeldbedingungen.

Das Maß an Liquidität legt den Grad der Selbstbestimmung und Flexibilität des Konzerns fest. Die mittel- und langfristige Ausrichtung der Liquiditätsziele folgt grundsätzlich den Prämissen der Finanzierung aus eigener Kraft sowie der Schaffung ausreichender finanzieller Spielräume für Investitionen in zukunftsträchtige Geschäfte an unseren Standorten und darüber hinaus. So nutzt die Salzgitter AG (SZAG) günstige Rahmenbedingungen des Finanzmarktes zur weiteren Diversifizierung ihrer Finanzierungsquellen.  

Stabilisierung der Wettbewerbsfähigkeit
Das Marktumfeld des Salzgitter-Konzerns wird von einer anhaltenden Strukturkrise der europäischen Stahlindustrie bestimmt, die sich nunmehr auf andere Weltregionen ausgeweitet hat. So hat nicht nur die fortdauernde Unterauslastung zahlreicher südeuropäischer Hersteller einen erheblich verschärften Wettbewerb zur Folge, sondern auch die massiven Importe vor allem chinesischer Stahlerzeuger aufgrund fehlender Bedarfe in den heimischen Märkten. Damit sind die stahlproduzierenden Gesellschaften weiterhin einem besonders hohen wirtschaftlichen Druck ausgesetzt.

Die Finalisierung des Programms „Salzgitter AG 2015“ ist vor diesem Hintergrund Voraussetzung für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Salzgitter-Konzerns. Verbunden mit dem Ziel, Strukturen und Abläufe der gesamten Unternehmensgruppe an die Verfassung der Absatzmärkte anzupassen, schafft es eine wesentliche Grundlage, die Zukunft des Konzerns aktiv zu gestalten und neue Herausforderungen ebenso systematisch anzugehen.

Die grundlegende Veränderung hin zu einer verschlankten Konzern- und Führungsstruktur im Jahr 2014 als Teil des Programms „Salzgitter AG 2015“ bewährt sich hinsichtlich des Ziels einer verstärkten Kunden- und Marktorientierung und ermöglicht umfassende Schritte zur Optimierung der Prozessabläufe.

Die Umsetzung des Maßnahmenpakets mit einem Gesamtpotenzial von mehr als 200 Mio. € schreitet planmäßig voran. Bis Ende 2015 sind über 75 % der Ergebnisverbesserungspotenziale erreicht worden. Insbesondere die konsequent und zügig verwirklichten Restrukturierungsprogramme der Peiner Träger GmbH (PTG) und der Präzisrohr-Gruppe, aber auch das „Fit4Future“-Programm der KHS haben zu einer nachhaltigen Steigerung der Ergebnisperformance beigesteuert. Zudem haben die Dienstleistungsbereiche signifikante Fortschritte in der Verbesserung ihrer Prozessabläufe erzielt. Die innerhalb des Programms getätigte Investition in die neue Kohlemahltrocknungs- und -einblasanlage der Salzgitter Flachstahl GmbH (SZFG), deren Einfahrbetrieb unter Produktionsbedingungen im April 2015 aufgenommen worden ist, trägt zu einer deutlichen Senkung der Kosten der Metallurgie am Standort Salzgitter bei. Die vollständige Umsetzung des Programms soll weitestgehend bis zum Jahresende 2016 abgeschlossen sein.

Der Aufbau des Shared Service Center (SSC) Rechnungswesen, den wir 2012 als ersten Schritt in Richtung Neuordnung unserer Kernprozesse initiiert hatten, wurde für Salzgitter bereits 2013 erfolgreich abgeschlossen. Im November 2014 nahm das SSC Rechnungswesen in Mülheim den operativen Betrieb auf; als weiterer Schritt folgte einen Monat darauf die Integration des Rechnungswesens der KHS-Gruppe mit Sitz in Dortmund. Im Mai 2015 wurden die beiden SSC-Standorte Dortmund und Mülheim zusammengeführt, sodass die Serviceleistungen für die nordrhein-westfälischen Konzerngesellschaften nunmehr grundsätzlich in Dortmund erbracht werden. Zudem wurde das Projekt SSC 2.0 gestartet. Unter dem Motto „Best Practice – voneinander lernen“ sollen die Aktivitäten im SSC-Rechnungswesen an den Standorten Dortmund und Salzgitter weiterentwickelt werden. Ziel ist es, die Prozesse und Abläufe weitestgehend zu standardisieren und einheitlich zu gestalten. 

Entwicklung Geschäftsbereiche – Potenziale ausbauen
Die Aktivitäten der Geschäftsbereiche orientieren sich zuvorderst an Kunden- und Marktanforderungen. Sie sind auf hochwertige, innovative Produkte sowie eine möglichst breite Aufstellung des Konzerns ausgerichtet. Fokussiert auf eine nachhaltige Profitabilität der Geschäftsbereiche, bauen wir gezielt Potenziale aus. Hierzu erforderliche Investitionen, aber auch Akquisitionen, werden dabei geprüft.

Strategische Ausrichtung nach Geschäftsbereichen:
Kernkompetenzen des Geschäftsbereiches Flachstahl sind die Stahlerzeugung im voll integrierten Hüttenwerk der Salzgitter Flachstahl GmbH (SZFG) und die anschließende Verarbeitung zu hochwertigen Flachstahlprodukten. Über das angegliederte Stahl-Service-Center der Salzgitter Mannesmann Stahlservice GmbH (SMS) bedienen wir die zunehmenden Anarbeitungsbedarfe unserer Kunden. Die weiterverarbeiten-den Gesellschaften Salzgitter Europlatinen GmbH (SZEP) und Salzgitter Bauelemente GmbH (SZBE) verlängern die Wertschöpfungskette innerhalb des Geschäftsbereiches durch die Herstellung kundenspezifischer Produkte für die Automobil- und Baubranche. Den zunehmenden Anforderungen der Kunden an den Werkstoff Stahl folgend, konzentriert sich die SZFG auf Qualitäts- sowie Spezialstähle und strebt die Innovationsführerschaft in ihren Zielproduktsegmenten, vor allem dem Automobilbereich, an. Hierzu dienen Investitionen wie der Neubau einer Ruhrstahl-Heraeus-Anlage (RH-Anlage), die die Erzeugung von Güten mit höchsten Reinheitsgraden ermöglicht. Darüber hinaus stärkt auch der Ausbau der vorhandenen Produktionsanlagen die Position als Premiumhersteller von Flachstahlprodukten. Die SZFG und die automobil-zuliefernden Gesellschaften des Salzgitter-Konzerns stehen im aktiven Kundendialog und treiben so die Erarbeitung innovativer Bauteillösungen aus Stahl mit der und für die Automobilindustrie voran. Die Entwicklung der Bandgießtechnologie ist eine Investition in die energie- und ressourcenschonende Stahlproduktion der Zukunft. Diese innovative Technologie ist auf die Herstellung neuer hochmangan- und aluminiumhaltiger Leichtbaustähle wie den höchstfesten und gleichzeitig gut umformbaren HSD®-Stahl gerichtet.

Der Geschäftsbereich Grobblech / Profilstahl fasst die Gesellschaften des Konzerns zusammen, die überwiegend in projektorientierten Geschäften Bau- und Infrastrukturkunden bedienen. Die hier im Rahmen des Programms „Salzgitter AG 2015“ zusammengeführten Grobblechaktivitäten der Ilsenburger Grobblech GmbH (ILG) und Salzgitter Mannesmann Grobblech GmbH (MGB) ermöglichen auch dank einer komplementären Ergänzung des Produktspektrums eine optimierte Marktbearbeitung. Die Integration der DEUMU Deutsche Erz- und Metall-Union GmbH (DMU) als Schrottversorger der PTG erlaubt die enge Koordination und flexible Steuerung der Logistikprozesse.

Durch die am Standort Ilsenburg getätigten Investitionen haben wir unsere führende Stellung als Vormateriallieferant des wachsenden Marktes der Windturmindustrie ausgebaut. Aktuelle Investitionen, wie der Neubau der RH-Anlage bei SZFG zur Versorgung mit vakuumbehandelten Vormaterial, dienen der Herstellung höherwertiger Grobblechgüten und tragen so zur Positionierung der ILG als Komplettanbieter von Grobblechanwendungen bei.

Das Grobblechwerk in Mülheim (MGB) ist etablierter Lieferant der Großrohrindustrie. Im Rahmen der gemeinsamen Werke-Kooperation richten wir die Grobblechproduktion flexibel an deren Anforderungen aus. Der Ausbau des Produktprogramms im Bereich höherwertiger Güten und steigender Blechdicken und -breiten bei MGB auf Basis der vorhandenen Anlagen dient der Ausweitung der Kundenbranchen.

Aufgrund des anhaltend harten Wettbewerbs – verstärkt durch die massive Zunahme der chinesischen Importe – bereiten die Grobblechgesellschaften in Abstimmung mit den Arbeitnehmervertretungen ein umfangreiches Programm zur nachhaltigen Effizienzsteigerung und Kostensenkung vor.

Mithilfe kapazitativer Anpassungen bei der PTG sind wir 2013 der mittelfristig angespannten Lage im europäischen Profilstahlmarkt entgegengetreten. Die konsequente Umsetzung der Maßnahmen des 1-Mio.-t-Konzepts hat zu einer grundlegenden Verbesserung der Ergebnissituation geführt.

Angesichts der schwierigen strukturinduzierten Marktgegebenheiten des europäischen Spundwandgeschäfts beschloss der Vorstand der SZAG in seiner Sitzung am 16. Juni 2015 die Stilllegung des Geschäftsbetriebs der HSP Hoesch Spundwand und Profil GmbH (HSP). Eine seit Jahren rückläufige Nachfrage nach diesen Produkten führte trotz hoher Investitionen und Restrukturierungsanstrengungen immer wieder zu erheblichen Verlusten. Die HSP hat im Dezember 2015 ihre Geschäftsaktivitäten eingestellt. Von dieser Entscheidung sind 342 Mitarbeiter betroffen. Entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen wurde hierzu mit der Arbeitnehmervertretung der HSP ein Interessenausgleich und Sozialplan abgeschlossen. 

Die Röhrenaktivitäten des Konzerns konzentrieren sich im Geschäftsbereich Energie. Ein wesentlicher Teil ist auf Infrastrukturprojekte der Energiewirtschaft ausgerichtet. Das Portfolio wird durch führende Anbieter für Präzisionsstahlrohre im Automobilbau und bei Industrieanwendungen sowie Edelstahl- und Nickelbasisrohre ergänzt.

Gerade die Tochtergesellschaften des Konzerns, die den Markt leitungsgebundener Medientransporte beliefern, sollten dank ihrer hervorragenden Wettbewerbsstellung weiterhin davon profitieren, dass der Zugang zu Energie und Wasser eine wesentliche Voraussetzung für den Wohlstand einer Gesellschaft ist. Zunehmende Energiebedarfe der BRIC-Staaten, der Ausbau der USA zum Selbstversorger bei Öl und Gas und eine gleichzeitig effizienzbedingt rückläufige Energienachfrage der Industrienationen führen dazu, dass die Wachstumsmöglichkeiten schwerpunktmäßig außerhalb Westeuropas liegen. Dabei hat sich in einigen Märkten die Wettbewerbsintensität erheblich verstärkt. Diesen Entwicklungen folgend, wird der Geschäftsbereich Energie seine global ausgelegten Strukturen und die Zusammenarbeit mit starken Partnern wie dem internationalen Handelsgeschäft des Konzerns ausweiten.

Die europäischen Aktivitäten im großen und mittleren Leitungsrohrsegment begegnen den Anforderungen des Projektgeschäfts, indem sie die Flexibilität der Produktion erhöhen und die Marktbearbeitung optimieren. Infolge langjähriger, erheblicher wirtschaftlicher Probleme führt die EUROPIPE France S.A. (EPF), eine 100 %-Tochtergesellschaft der EUROPIPE GmbH (EP), den 2014 eingeleiteten Restrukturierungsprozess fort. Der von der französischen Arbeitsverwaltung im Juni 2015 genehmigte Sozialplan befindet sich in der Umsetzung. Angesichts anhaltend niedriger Ölpreise ist von einer dauerhaften Nachfrage-schwäche im Bereich der mittleren Leitungsrohre auszugehen. Vor diesem Hintergrund bereitet die Salzgitter Mannesmann Line Pipe GmbH (MLP) Kapazitätsanpassungen sowie weitere Kostensenkungsmaßnahmen an den Standorten Siegen und Hamm vor, die im Laufe des Jahres 2016 zur Umsetzung geführt werden sollen.

Die Salzgitter Mannesmann Precision-Gruppe (SMP-Gruppe) wird die Optimierung der europäischen Werke fortsetzen und den Ausbau der Aktivitäten in Wachstumsmärkten wie der NAFTA-Region vorantreiben.

Im Edelstahlrohrsegment kräftigt die Salzgitter Mannesmann Stainless Tubes-Gruppe (MST-Gruppe) ihre starke Marktposition durch die Ausweitung des Produktprogramms.

Das weltweite Netzwerk des Geschäftsbereiches Handel verbindet unsere Produktionsgesellschaften mit den Absatz- und Beschaffungsmärkten. So umfasst der Handelsbereich neben einer gut ausgebauten europäischen Organisation lagerhaltender Stahlhandelsniederlassungen auch auf Grobblech spezialisierte Gesellschaften sowie einen weltumspannenden Tradingbereich. Er bietet Zugang zu Wachstumsmärkten wie den USA, den BRIC-Staaten und Osteuropa. Neben den Walzstahl- und Röhrenerzeugnissen des Salzgitter-Konzerns vertreibt er Produkte anderer in- und ausländischer Hersteller. Veränderte Kundenanforderungen haben zu einer Weiterentwicklung des Produkt- und Serviceangebots geführt, dem durch Investitionen in den europäischen lagerhaltenden Handel Rechnung getragen wird. Indem wir die Anarbeitungskapazitäten ausweiten, stärken wir hier unsere Marktposition zusätzlich und erhöhen die Wertschöpfung. Mit einer dichten Präsenz von insgesamt 14 Lagerstandorten, fokussiert auf Lang- und Flachstahlprodukte, begegnen wir einem trotz schwieriger Bedingungen wachsenden osteuropäischen Markt. Neue Möglichkeiten der digitalen Kundenvernetzung bei der Vermarktung stehen im Mittelpunkt des Projekts „Handel 4.0“. Mit dem Ziel, den Kundennutzen zu erhöhen, bauen wir die „Business to Business (B2B)“-Intensität mit großen Händler- und Verbraucherkunden sowie das Direktgeschäft mit Endkunden aus.  

Zentraler Anspruch des Geschäftsbereiches Technologie ist die Technologie- und Serviceführerschaft mittels qualitativ hochwertiger und wirtschaftlicher Produkte. Die KHS-Gruppe als ein führender Anbieter von Abfüll- und Verpackungsanlagen für die Getränkeindustrie verfügt über Produktionsstätten in allen Hauptmärkten sowie ein globales Service- und Vertriebsnetzwerk. Auf diese Weise stellt sie die Nähe zum Kunden sicher. Die Verbesserung der Ressourceneffizienz bildet einen Schwerpunkt der Entwicklungsaktivitäten. Mit dem Ziel, die Ergebnissituation und die Performance zu verbessern, wird das Unternehmensentwicklungsprogramm „Fit4Future 2.0“ fortgesetzt. Schlüsselfertige, ressourcenschonende Systemlösungen zur Produktion von Gummi- und Silikonformartikeln mithilfe der Spritzgießmaschinen der Klöckner DESMA Elastomertechnik GmbH (KDE) erfüllen die hohen Anforderungen der elastomerverarbeitenden Industrie. Diese besondere Marktposition soll durch nachhaltiges qualitatives und quantitatives Wachstum sowie eine aktive Vermarktung innovativer Produkte erweitert werden. Die Klöckner DESMA Schuhmaschinen GmbH (KDS) ist der führende Maschinen- und Formenlieferant für Direktansohlungs- und Sohlenherstellungsprozesse. Das Traditionsunternehmen konzentriert sich auf neuartige Automationskonzepte, die direktere Wege der individuellen Schuhfertigung eröffnen und die ein exzellenter Service begleitet.  

Innovationen – neue Chancen eröffnen mit gezielter Forschung und Entwicklung
Forschung und Entwicklung (FuE) des Salzgitter-Konzerns gehen über die klassische Weiterentwicklung bestehender Produkte und Verfahren hinaus. Innovationen sind hier Ergebnis systematisch gesteuerter Prozesse. Diese reichen von der Trendanalyse klar definierter Produkt- und Technologiefelder über die Ideenfindung und deren Bewertung anhand ihrer strategischen und wirtschaftlichen Bedeutung, die Patentanalyse, die eigentliche FuE bis hin zur Umsetzung der Resultate in der Produktion. Zentrum aller Aktivitäten ist der Kundennutzen. Weitere Informationen dazu finden Sie im Kapitel „Forschung und Entwicklung“.

Leitbild – Motivation und Qualifikation
Die langfristige Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit des Salzgitter-Konzerns hängt besonders von motivierten und qualifizierten Mitarbeitern ab. Deshalb haben die zukunftsorientierte Ausbildung, die systematische Förderung der Belegschaft und die Gewinnung hoch qualifizierter Nachwuchskräfte für uns einen bedeutenden strategischen Stellenwert. Unser Leitbild „YOUNITED – Gemeinsam mehr erreichen“ spiegelt die konzernweite Identität wider und stärkt so die langfristige Ausrichtung des Konzerns. Ergänzende Informationen bietet das Kapitel „Mitarbeiter“.

Führungs- und Steuerungsinstrumente

Wir verfolgen eine nachhaltige und kontinuierliche Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Salzgitter-Konzerns. Dazu setzen wir neben einer regelmäßigen übergeordneten Abstimmung der Ziele auf Vorstandsebene und entsprechender Berichterstattung an die Aufsichts- sowie die Kontrollgremien folgende Führungsinstrumente ein:

  • Return on Capital employed (ROCE),
  • das Ergebnisverbesserungsprogramm (EVP) und
  • individuelle Zielvereinbarungen für leitende und außertarifliche Mitarbeiter.

Abgesehen vom ROCE stellen für den Salzgitter-Konzern der Umsatz und das Ergebnis vor Steuern bedeutsame finanzielle Leistungsindikatoren dar. Umsatz ist dabei als Außenumsatz, also der Anteil des Gesamtumsatzes, der aus Transaktionen mit Gesellschaften außerhalb des Konsolidierungskreises der Salzgitter AG (SZAG) entsteht, definiert. Weitere Steuerungsgrößen sind unter anderem die Auftragseingänge, die Versandmengen sowie die Entwicklung der Cashflows.

Unternehmensinternes Steuerungssystem – ROCE
Quantitative, ergebnisbezogene Zielvorgabe für den Konzern ist eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals (ROCE = Return on Capital employed) von mindestens 12 % über einen Konjunkturzyklus hinweg; dieser beträgt gemäß unserer Definition üblicherweise fünf Jahre. Der ROCE setzt das EBIT I in Relation zum „Capital employed“ und misst die Verzinsung des eingesetzten Kapitals: 

EBIT I

Das „EBIT I“ (Earnings before Interest and Tax) zur Berechnung des ROCE entspricht dem Ergebnis vor Steuern und Zinsaufwand, bereinigt um den Zinsanteil für Zuführungen zu Pensionsrückstellungen. Zinserträge bleiben im EBIT I, da sie als Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit angesehen werden und somit zur Verzinsung des eingesetzten Kapitals beitragen. 

In Mio. €20152014
EBT12,6–15,2
+ Zinsaufwand113,2146,3
– Zinsaufwand für Pensionsrückstellung–47,7–67,1
= EBIT I78,063,9

Das „Capital employed“ umfasst das verzinsliche Eigen- und Fremdkapital.

Zur Ermittlung dieser Kennzahl ziehen wir von der Bilanzsumme die Pensionsrückstellungen und die nicht verzinsbaren Bilanzposten ab. 

In Mio. €2015 2014
Bilanzsumme8.284–8.493
– Pensionsrückstellungen–2.327–2.442
– Übrige Rückstellungen ohne Ertragssteuerrückstellung–620–635
– Verbindlichkeiten ohne Anleihen, Bank- und
Wechselverbindlichkeiten sowie Verbindlichkeiten aus
Finanzierungsleasing, Forfaitierung, Derivate
–1.361–1.594
– Aktive latente Steuern–300–296
= capital employed3.6763.526

Um den ROCE zu berechnen, werden die Pensionsrückstellungen und der darauf bezogene Zinsaufwand eliminiert, da das Management diese Komponenten kurz- bis mittelfristig nicht durch Dispositionen beeinflussen kann.

Die Komponenten der Kennzahlen sind aus den Angaben des Konzernabschlusses (inklusive nicht fort-geführter Aktivitäten) hergeleitet. Für die Berechnung verwenden wir stichtagsbezogene Bilanzwerte.

Da der ROCE-Zielwert (12 %) durchschnittlich innerhalb des Konjunkturzyklus im Konzern erreicht wer-den soll, hat er einen mittel- bis langfristigen Charakter. Daraus entwickeln wir für jeden Geschäftsbereich und jede Gesellschaft spezifische strategische Ziele. Diese werden – gegebenenfalls aktualisiert – bei der Mittelfristplanung berücksichtigt.

Für den Zeitraum 2006 bis einschließlich 2015 haben wir aufgrund der gegenwärtig niedrigen Ergebnisperformance mit durchschnittlich 9,3 % das Profitabilitätsziel nicht erreicht. Im Jahr 2015 erwirtschafteten wir einen ROCE von 2,1 % (Vorjahr: 1,8 %). Nach Herausrechnen der Nettogeldanlagen bei Kreditinstituten betrug der ROCE aus dem industriellen Geschäft 1,6 % (Vorjahr: 1,3 %). 

Ergebnisverbesserungsprogramm (EVP)
Die Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns über die kontinuierliche Optimierung unsere Wertschöpfungsprozesse nachhaltig zu verbessern sehen wir als unsere permanente Managementaufgabe an. Das Augenmerk legen wir dabei auf die systematische und konsequente Erschließung vorhandener Potenziale in sämtlichen Geschäftsbereichen. Bereits 1996 haben wir das Konzept des Ergebnisverbesserungsprogramms (EVP) als einheitliches Managementinstrument im Salzgitter-Konzern eingeführt.

Das EVP bündelt konkret definierte, ergebnisoptimierende Maßnahmen der Gesellschaften; Voraussetzung ist die Mess- und Bewertbarkeit der Effekte anhand von Finanzkennzahlen. Für alle Projekte ist eine streng systematische Vorgehensweise zur Erfolgsmessung vorgegeben, wobei verbindliche und standardisierte Bewertungskriterien gelten. In das EVP integriert sind die Maßnahmen aus dem Programm „Salzgitter AG 2015“, die ebenfalls diesen Bewertungskriterien folgen. Sie weisen ein nachhaltiges Ergebnisverbesserungspotenzial von mehr als 200 Mio. € auf. Diese Maßnahmen – weitere Informationen siehe auch im Kapitel „Strategie“ – zielen vor allem auf Kostensenkungen und Produktivitätsverbesserungen aus veränderten, schlankeren Prozessen sowie Kompetenzbündelungen im Instandhaltungs- und Logistikbereich ab. Gesellschaftbezogen sind die Projekte „Fit4Future 2.0“ (KHS-Gruppe), das „1-Mio.-t-Konzept“ (PTG), die Großinvestition „Kohlemahltrocknungs- und -einblasanlage“ (Pulverized Coal Injection, PCI) sowie die Lean-Management-Programme unter anderem bei der Salzgitter Mannesmann Precision-Gruppe (SMP-Gruppe) und der Salzgitter Mannesmann Line Pipe GmbH (MLP) zu nennen. Übergreifend stehen Kostensenkungen in den IT- und den übrigen Verwaltungsbereichen im Fokus. Die Zielerreichung des Programms „Salzgitter AG 2015“ wird monatlich gemessen. Zur Verfolgung der personalbezogenen Maßnahmen wurde zusätzlich ein Personalcontrolling eingerichtet. 

Mitarbeiter nehmen aktiv am EVP teil
Das Engagement aller Beteiligten sichert – entgegengesetzt zu reinen Top-down-Ansätzen – im EVP-Konzept eine erfolgreiche Umsetzung der vereinbarten Schritte: So fließen auch Verbesserungsvorschläge unserer Mitarbeiter ein. Die Akzeptanz dieses hauptsächlich auf Eigeninitiative beruhenden Programms und die Bereitschaft, dessen Strukturen und Institutionen zu nutzen, um durch eigene Projekte zur kontinuierlichen Ergebnissteigerung beizutragen, sind daher über alle Managementebenen hinweg sehr hoch. Das EVP steht als Synonym für eigenverantwortliches, effizientes sowie nachhaltiges Wirtschaften und hat mit der Zeit in der Unternehmenskultur des Konzerns einen zentralen Stellenwert erhalten. 

Projekterfolge
Im EVP spiegelt sich die gelungene Realisation der aus „Salzgitter AG 2015“ resultierenden und darüber hinaus bestehenden Maßnahmen wider. Deren Fokus liegt aktuell verstärkt auf der internen Performancesteigerung. Zudem befindet sich eine Vielzahl neuer Maßnahmen in der konzeptionellen Ausarbeitung; diese werden anschließend in das EVP überführt.

Das EVP generiert sein erfreuliches Resultat aus den Beiträgen verschiedener Teilbereiche: Hierzu zählen neben verbesserten Prozessabläufen in Produktion und Verwaltung sowie einem optimierten Material- und Fremdleistungseinsatz auch die Aktivitäten auf den Absatzmärkten mit Produkten höherer Wertschöpfung. Zudem ergibt sich aus den erweiterten Vertriebskanälen ein erhebliches Potenzial. Um die innerhalb des Konzerns gesteckten Ziele zu erreichen, sind teilweise aufwandserhöhende Schritte – wie etwa Investitionen – erforderlich; diese berücksichtigen wir in unserer Erfolgsrechnung. 

Individuelle Zielvereinbarungen für leitende und außertarifliche Mitarbeiter
Zielvereinbarungen verbinden die Unternehmensziele und die persönlichen Bestrebungen eines jeden Mitarbeiters. Die SZAG untergliedert diese in individuelle Vorgaben für den einzelnen leitenden oder außertariflichen Mitarbeiter und in eine kollektive quantitative Komponente, die die Konzernstruktur widerspiegelt. So beinhaltet diese quantitative Komponente konzernweit einen Anteil für die Erreichung des Konzernzieles mit einer mindestens 12%igen Verzinsung des eingesetzten Kapitals (ROCE). Je Konzerngesellschaft werden zudem eigene Gesellschaftsziele und – je nach Leistungsverflechtungen und Rolle innerhalb der Geschäftsbereiche – Ziele für den Geschäftsbereich oder verbundene Gesellschaften abgeleitet. Der individuelle Teil der Vorgaben wird im Gespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem vereinbart. Dabei ergeben sich die individuellen Ziele aus denen der nächsthöheren Organisationseinheit. Es wird darauf geachtet, dass die Wechselwirkungen der verschiedenen Zielvorgaben aller Beschäftigten eine positive Wirkung auf das Gesamtergebnis des Konzerns haben.