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Geschäftsbericht 2009
Unternehmenssteuerung, Ziele und Strategie
In einem von Schnelllebigkeit und Ungewissheit geprägten Umfeld agierend steht für uns ein nachhaltiger
Unternehmenserfolg zum Nutzen sämtlicher Stakeholder des Unternehmens im Vordergrund.
Dies schlägt sich in den Formulierungen unserer strategischen Ziele nieder und wurde konsequent in
entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen der vergangenen Jahre umgesetzt. Wir sehen in Beständigkeit
und Konsistenz der Geschäftspolitik einen grundlegenden und bewährten Erfolgsfaktor unseres
Unternehmens. Die Ausrichtung der Salzgitter AG auf ihre wichtigsten Ziele – Eigenständigkeit durch
Profitabilität und Wachstum – bleibt daher unverändert.
Wir wollen den Konzern – wie in den zurückliegenden Jahren erfolgreich praktiziert – mithilfe selektiven, ertragsorientierten Wachstums weiterentwickeln. Eine Erweiterung unserer Aktivitäten ist für uns jedoch kein Selbstzweck, sondern steht immer unter dem Vorbehalt, dass auch künftig eine im Branchenvergleich überdurchschnittliche Profitabilität unseres Unternehmens erzielt werden kann; diese messen wir an der Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Im Sinne einer Limitierung des unternehmerischen Risikos besteht die unerlässliche Randbedingung, dass unsere finanzielle Stabilität und bilanzielle Solidität erhalten bleiben. Die strategische Weiterentwicklung des Salzgitter-Konzerns konzentriert sich auf die Unternehmensbereiche Stahl, Röhren, Handel und Technologie. Neben den laufenden und geplanten Projekten für unser organisches Wachstum prüfen wir grundsätzlich auch externe Expansionsmöglichkeiten hinsichtlich ihrer Eignung. Gleichzeitig richten wir unser Augenmerk stets auf unsere kostenmäßigen und technologischen Wettbewerbspositionen und arbeiten in allen Bereichen des Konzerns kontinuierlich an der Erschließung neuer Potenziale. Um eine Vereinbarkeit der Konzernziele mit den Zielen und Randbedingungen unserer operativen Einheiten „top-down” wie „bottom-up” zu gewährleisten und eine systematische Vorgehensweise sicherzustellen, bedienen wir uns einer Palette seit Jahren bewährter Führungsinstrumente (siehe Punkt 1.1). Wir sind uns bewusst, dass die wertvollen Beiträge unserer Mitarbeiter in allen Bereichen des Konzerns eine wesentliche Grundlage für die Realisierung unserer Ziele sind. Daher sehen wir in der zukunftsorientierten Ausbildung und dem systematischen Fördern der Qualifikation unserer Belegschaft eine bedeutende strategische Aufgabe. Die Umweltverträglichkeit unserer Produkte und Produktionsprozesse sowie der schonende Umgang mit den eingesetzten Ressourcen sind die selbstverständliche Basis aller unserer Aktivitäten. Führungs- und Steuerungsinstrumente
Wir streben eine nachhaltige und kontinuierliche Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit aller Konzerngesellschaften an. Dazu setzen wir neben der turnusmäßigen Abstimmung von Zielen und der entsprechenden Berichterstattung in den Aufsichts- und Kontrollgremien des Konzerns systematisch eine Reihe von Führungs- und Steuerungsinstrumenten ein:
Mittlerweile haben wir das auf die Zielebenen des Unternehmensleitbilds „5P” ausgerichtete Balanced-Scorecard-System „5P-Management” in den meisten Konzerngesellschaften implementiert. Mit dessen Hilfe werden auf der Ebene der einzelnen Organisationseinheiten operative Ziele und Maßnahmen von der jeweiligen Teilstrategie jeder Konzerngesellschaft abgeleitet und messbare Kriterien für die Zielerreichung festgelegt. Dabei werden auch Ziele formuliert, die den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen, deren monetäre Effekte aber nicht ohne Weiteres zu ermitteln sind; hierzu gehören beispielsweise
Ergebnisverbesserungsprogramm (EVP)
Die kontinuierliche Optimierung von Wertschöpfungsprozessen ist für uns eine wichtige Managementaufgabe,
die einen wesentlichen Beitrag zum Erhalt beziehungsweise zur nachhaltigen Steigerung
der Wettbewerbsfähigkeit unseres Konzerns leistet. Sie erfordert das systematische und konsequente
Erschließen vorhandener Potenziale in allen Unternehmensbereichen.
Als konzernweit einheitliches Managementinstrument haben wir zu diesem Zweck im Jahre 1996 das Konzept des Ergebnisverbesserungsprogramms in der Salzgitter-Gruppe eingeführt. Es dient dazu, sämtliche konkret definierten ergebnisoptimierenden Maßnahmen der Konzerngesellschaften zusammenzuführen, deren Effekte anhand von Finanzkennzahlen bewert- und messbar sind. Für alle Projekte gelten dabei verbindliche und standardisierte Bewertungskriterien, und es ist eine streng systematische Vorgehensweise für die Erfolgsmessung vorgegeben. Mitarbeiter und EVP
Interner BenchmarkAktueller Stand EVP 3Dieser Gesamteffekt ergibt sich aus verschiedenen Teilbereichen: Die Aktivitäten auf den Absatzmärkten mit Produkten höherer Wertschöpfung und ausgeweiteten Vertriebskanälen steuern einen FYE von 249 Mio. € bei. Im Zuge verbesserter Prozessabläufe in Produktion und Verwaltung sowie eines optimierten Material- und Fremdleistungseinsatzes haben wir ein Potenzial von 33 Mio. € identifiziert. Um die gesteckten Ziele im Konzern zu erreichen, sind zum Teil auch aufwandserhöhende Voraussetzungen – wie beispielsweise Investitionen – erforderlich. Sie wurden mit 106 Mio. € pro Jahr für Abschreibungen, Zinsen und sonstige Aufwendungen berücksichtigt. Integraler Bestandteil des EVP ist ab diesem Jahr ebenso das Programm „KHS2010plus”, das ein Erfolgspotenzial von rund 16 Mio. € beisteuerte. Aktueller Stand EVP 3
Sofortprogramm zur kurzfristigen Ergebnis- und LiquiditätssicherungUnternehmensinternes Steuerungssystem
Das oberste Ziel unseres Unternehmens ist die Erhaltung der Eigenständigkeit mittels Profitabilität
und Wachstum. Als quantitative, ergebnisbezogene Zielvorgabe gilt für den Konzern eine Verzinsung
des eingesetzten Kapitals (ROCE = Return On Capital Employed) von mindestens 15 % über einen
Konjunkturzyklus. Als Konjunkturzyklus haben wir einen Zeitraum von fünf Jahren definiert.
Der ROCE setzt das EBIT in Relation zum „Capital employed” und misst die Verzinsung des eingesetzten Kapitals:
Das „EBIT” (Earnings Before Interest and Tax) entspricht dem Ergebnis vor Steuern sowie vor Zinsaufwand,
bereinigt um den Zinsanteil für Zuführungen zu Pensionsrückstellungen.
Zinserträge bleiben im EBIT, da sie als Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit angesehen werden und somit zur Verzinsung des eingesetzten Kapitals beitragen.
Das „Capital employed” umfasst das verzinsliche Eigen- und Fremdkapital.
Zur Ermittlung dieser Kennzahl werden von der Bilanzsumme die Pensionsrückstellungen sowie die nicht verzinslichen Bilanzpositionen abgezogen:
Die Pensionsrückstellungen und der darauf bezogene Zinsaufwand werden zur Ermittlung des ROCE
eliminiert, da diese Komponenten kurz- bis mittelfristig nicht durch Dispositionen des Managements
zu beeinflussen sind.
Die Komponenten der Kennzahlen sind aus den Angaben des Konzernabschlusses hergeleitet. Grundsätzlich werden für die Berechnung stichtagsbezogene Bilanzwerte verwendet. Da der ROCE-Zielwert (15 %) im Durchschnitt über den Konjunkturzyklus im Konzern erreicht werden soll, hat er einen mittel- bis langfristigen Charakter. Daraus leiteten wir für jeden Unternehmensbereich und jede Gesellschaft spezifische strategische Ziele ab. Diese sind – gegebenenfalls aktualisiert – in der Mittelfristplanung berücksichtigt. Für den Zeitraum der Geschäftsjahre 2005 bis einschließlich 2009 haben wir das Profitabilitätsziel trotz der Einbeziehung des aktuellen Jahreswertes (– 10,5 %, Vorjahr: 21,9 %) auch nach Eliminierung der außerordentlichen Erträge und Aufwendungen mit 18,3 % übertroffen. Im ROCE des vergangenen Geschäftsjahres spiegeln sich die desaströsen konjunkturellen Rahmenbedingungen wider. Nach Herausrechnung der Nettogeldanlagen bei Kreditinstituten beträgt der ROCE aus industriellem Geschäft – 17,3 % (Vorjahr: 26,9 %). Wachstumsstrategie
Im Jahre 2007 haben wir unsere Wachstumsziele und die entsprechende Strategie formuliert, deren interne und externe Komponenten nach wie vor gültig sind:
Interne Ziele:
Gravierende Wachstumsschritte von Unternehmen sind immer mit einem unternehmerischen Wagnis verbunden, da auf der Basis historischer Daten, Erkenntnisse und Erfahrungen unter Einsatz erheblicher finanzieller Mittel weitreichende Entscheidungen für die Zukunft getroffen werden. Diese können sich aufgrund einschneidender Veränderungen von Rahmenbedingungen später als immer noch vorteilhaft oder auch – trotz sorgfältigster Vorbereitung – als ungünstig erweisen. Die dramatischen Folgen der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise und die damit verbundene Ungewissheit der künftigen Wirtschaftsentwicklung haben uns bewogen, unsere externen Wachstumsziele zunächst hinter die Anstrengungen zur Zukunftssicherung unseres Konzerns zurücktreten zu lassen. Sobald eine nachhaltige Erholung der gesamtwirtschaftlichen Situation erkennbar wird, werden wir auch die offensiveren Elemente unserer Strategie wieder mit mehr Nachdruck verfolgen. Dabei wird das sorgfältige Abwägen von Chancen und Risiken wie schon in der Vergangenheit die Grundlage der Beurteilung potenzieller Projekte sein. Grundsätzlich beabsichtigen wir, die weltweit stattfindenden Konsolidierungsprozesse in unseren wichtigsten Aktionsfeldern Stahl, Handel, Röhren und Technologie – ohne Handlungsdruck – zu einer aktiven Mitgestaltung zu nutzen. Wir werden uns aber auch weiterhin nicht an „Bieterschlachten” beteiligen und keine unrealistischen Preise für Akquisitionen bezahlen. Der weltweite rapide Verfall der Unternehmenswerte in den Jahren 2008 und 2009 bestätigte uns in unserer konservativen Haltung. Die bereits früher initiierten und weit vorangeschrittenen Investitionsmaßnahmen konnten wir aufgrund unserer vorausschauend gestalteten Finanzierungsstruktur und der erheblichen Liquiditätsreserven ohne zwingende Abstriche vorantreiben. Insofern haben wir die defensiveren Aspekte unserer Wachstumsstrategie weitergeführt. Bei der Prüfung und Beurteilung sämtlicher Investitionsmaßnahmen des Konzerns legen wir grundsätzlich konservative Annahmen zugrunde und betrachten diese mit ihren unterschiedlichen Ausprägungen über den Konjunkturzyklus. Wir sind daher zuversichtlich, dass wir mit den von uns in den Kernbereichen Stahl, Röhren, Handel und Technologie vorangetriebenen internen Vorhaben gut gerüstet sind, die anvisierten internen Ziele – wenn auch fallweise zeitverzögert – erreichen zu können. Im Zuge einer nachhaltigen Normalisierung der gesamtwirtschaftlichen Lage dürften die allermeisten Projekte auch unsere langfristig angelegten Wachstumsziele unterstützen. Insgesamt werden derzeit konzernweit Projekte mit einem Investitionsvolumen von 2,0 Mrd. € umgesetzt beziehungsweise sind bereits komplett fertiggestellt. Konzernweites Investitionsvolumen 1996/1997 – 2012
Detaillierte Informationen finden Sie im Kapitel „Investitionen”, siehe Seite 64.
Strategische Ausrichtung nach Unternehmensbereichen
Das im Jahr 2007 gestartete umfangreiche Investitionsprogramm des Unternehmensbereiches Stahl wurde im abgelaufenen Geschäftsjahr fortgesetzt. Für die drei Stahlstandorte Salzgitter, Peine und Ilsenburg umfasst das Programm folgende Teilprojekte:
Salzgitter und Ilsenburg
Im Unternehmensbereich Handel werden wir als Konsequenz der aktuellen wirtschaftlichen Gesamtsituation die Kooperation zwischen unserem lagerhaltenden Handel und dem Exportgeschäft unserer Produktionsgesellschaften nochmals intensivieren und die Potenziale einer gemeinsamen Marktbearbeitung nutzen. Im strategischen Wachstumsfeld höherwertiger Güten wird der lagerhaltende Handel des Salzgitter-Konzerns verstärkt seine Position ausbauen und ferner seine Anarbeitungskapazitäten vergrößern. Der internationale Handel des Konzerns wird seine Kundenbeziehungen stärken, den Anteil von Produkten aus dem eigenen Konzern konsequent erhöhen und auch künftig eine wesentliche Unterstützung beim Einkauf von Vormaterial für die Produktionsgesellschaften leisten. Der Unternehmensbereich Röhren reagiert mit zeitlicher Verzögerung auf kurzfristige Konjunkturschwankungen, da seine Geschäftstätigkeit zum großen Teil auf Infrastrukturprojekte ausgerichtet ist und somit einen spätzyklischen Charakter hat. Grund hierfür: seine starke Fokussierung auf die Öl-, Gas- und Energiewirtschaft, die sich ihrerseits am langfristig steigenden Energiebedarf orientieren. Wir gehen davon aus, dass insbesondere die auf die Produktion von Leitungsrohren spezialisierten Gesellschaften aufgrund ihrer sehr guten Wettbewerbspositionen von diesem Trend profitieren werden. Das Röhrensegment wird sein Profil insgesamt durch Arrondierungen und Optimierungen bestehender Aktivitäten weiter schärfen. Der Unternehmensbereich Technologie konzentriert sich auf
Infolge der erheblichen Konsequenzen der Weltwirtschaftskrise liegt der Fokus gegenwärtig verstärkt auf der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der bestehenden Strukturen, wofür bereits im zurückliegenden Geschäftsjahr erste durchgreifende Schritte vollzogen wurden. Der Unternehmensbereich Dienstleistungen wird auch zukünftig in seinem Kerngeschäft die produzierenden Konzern-Schwestergesellschaften unterstützen. Ziel ist es dabei, die Effizienz der Dienstleistungen kontinuierlich zu steigern und zum Teil auch im Wettbewerb auf dem Drittmarkt den eigenen Geschäftserfolg optimieren zu können. Unsere umsatzstärkste Dienstleistungsgesellschaft, die DEUMU Deutsche Erz- und Metall-Union GmbH (DMU), hat mit zusätzlich geschaffenen Lagermöglichkeiten in Salzgitter und Peine die Option, Spotpreis-Vorteile zu erwirtschaften: Sie kann dort Schrottmengen lagern, die zur Stahlherstellung benötigt werden, aber vom kurzfristigen Bedarf abgekoppelt sind. |
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