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Chancen- und Risikomanagementsystem

Die Erwartungen für die mittelfristige wirtschaftliche Entwicklung und deren mögliche Auswirkung auf unser Unternehmen - unter Ausnutzung sich bietender Chancen und Risiken - kommentieren wir im Kapitel "Gesamtaussage zur voraussichtlichen Entwicklung des Konzerns".

Abgrenzung von Risiko- und Chancenmanagement
Wir betrachten das Risiko- und das Chancenmanagement grundsätzlich getrennt. Ein separates Reportingsystem dokumentiert die Risiken und unterstützt deren Überwachung. Hingegen sind die Erfassung und Kommunikation von Chancen integrale Bestandteile des etablierten Steuerungs- und Controllingsystems zwischen den Tochter-/Beteiligungsgesellschaften und der Holding. Dem Management der Einzelgesellschaften obliegt unmittelbar das Identifizieren, Analysieren und Umsetzen operativer Chancen. Gemeinsam mit der Holding des Konzerns werden zielgerichtete Maßnahmen erarbeitet, um Stärken zu konturieren und strategische Wachstumspotenziale zu erschließen. Dafür haben wir eine Reihe von Instrumenten implementiert, die im Kapitel "Führungs- und Steuerungselemente" beschrieben werden.

Chancen und Chancenmanagement
Für das Erkennen, Aufgreifen und Umsetzen von Chancen sind die laufende Beobachtung und Analyse der relevanten Produkt-, Technologie-, Markt- und Wettbewerbsentwicklungen im Konzernumfeld zentrale Bestandteile des Chancenmanagements.

Unsere seit 2014 grundlegend geänderte Konzern- und Führungsstruktur bildet eine wichtige Basis für die konsequente Nutzung von Potenzialen. Sie ist auf effiziente und effektive Strukturen und Abläufe ausgerichtet. Auf diese Weise können wir in einem herausfordernden und dynamischen Umfeld Marktchancen schnell und gezielt aufgreifen und unsere Wettbewerbsfähigkeit stärken.

Die Entwicklung der Geschäftsbereiche orientiert sich klar an Kunden- und Marktanforderungen; sie ist auf hochwertige, innovative Produkte sowie eine möglichst breite Aufstellung des Konzerns ausgerichtet. Geschäftschancen sollen unter dem Aspekt nachhaltiger Profitabilität gezielt genutzt werden. Neben initiierten Maßnahmen des organischen Wachstums prüfen wir ebenso externe Möglichkeiten auf ihren möglichen Beitrag zum Unternehmenserfolg des Salzgitter-Konzerns. Anlagenproduktivität und effizienter Ressourceneinsatz bilden genauso wie die fortlaufende Optimierung der Produktqualität weitere wesentliche Bausteine unseres Unternehmenserfolgs.

Chancen ergeben sich vor allem aus unseren vielfältigen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. Über aktuelle Projekte informieren wir im Kapitel "Forschung und Entwicklung".

Risiken und Risikomanagement
Im vergangenen Jahr hat sich unser Risikomanagement auch angesichts der Auswirkungen der Finanz-, Schulden- und europäischen Stahlkrise sowie der politischen Unwägbarkeiten bewährt und als wirksam erwiesen.

Innerhalb der satzungsgemäßen Geschäftstätigkeit ist es oft unumgänglich, Risiken einzugehen. Dies ist häufig eine notwendige Voraussetzung, um Chancen nutzen zu können. Die Unternehmensführung muss daher möglichst sämtliche bestehenden relevanten Risiken überschauen und kontrollieren können. Aus diesem Grund ist eine vorausblickende und wirkungsvolle Risikolenkung für unseren Konzern ein wichtiger und wertschaffender Bestandteil des Managements zur Existenzsicherung des gesamten Unternehmens, des Kapitals unserer Aktionäre und der Arbeitsplätze.

Qualifiziertes Top-down-Regelwerk
Es ist Aufgabe der Management-Holding, die Richtlinien vorzugeben, die die Basis für eine einheitliche und angemessene Behandlung von Risiken und deren Kommunikation im Konzern bilden. Das entsprechende Konzept vermitteln wir unseren Tochter- und Beteiligungsgesellschaften mithilfe eines Risikoleitfadens. Darin sind die Grundsätze zur

  • Identifikation,
  • Bewertung,
  • Bewältigung,
  • Kommunikation und
  • Dokumentation

der Risiken formuliert, mit denen das konzernweite Risikoinventar harmonisiert wird, um auf diese Weise die Aussagefähigkeit für den Gesamtkonzern zu gewährleisten. Wir entwickeln unser Risikomanagementsystem entsprechend den Erfordernissen stetig weiter.

Identifikation
Im Sinne des Risikomanagements des Salzgitter-Konzerns identifizieren wir Sachverhalte in den Geschäftsbereichen, die wir bei unserer Planung oder Vorausschau noch nicht berücksichtigt haben oder berücksichtigen konnten. Der Schaden respektive die Schadenshöhe ergibt sich aus der potenziellen Abweichung von den prognostizierten beziehungsweise voraussichtlichen Ergebnissen. Die Risikokoordinatoren der Gesellschaften sorgen für einen kontinuierlichen Prozess. Wir haben eine Checkliste entwickelt, die zur Identifikation von Risiken herangezogen werden kann. Zugleich werden diese Sachverhalte Risikoarten zugeordnet. Die im Salzgitter-Konzern angewandte Einteilung der Risikoarten besteht aus den folgenden vier Hauptgruppen:

  • allgemeine externe Risiken,
  • leistungswirtschaftliche Risiken,
  • finanzwirtschaftliche Risiken und
  • allgemeine interne Risiken.

Um eine Grundsystematik zu gewährleisten, erfassen wir - unabhängig von der Schadenshöhe - für einige Risikoarten Pflichtrisiken in unserem Inventar. Dies sind beispielsweise die leistungswirtschaftlichen Risiken aus Absatz, Beschaffung, Bevorratung und Produktionsausfall. Bei externen Risiken sind neben Umweltschutzrisiken, und den Betrieb von Anlagen betreffend, seit jüngster Zeit auch umweltpolitische und energiepolitische Risiken für unseren Konzern besonders bedeutsam. Eine exemplarische Maßnahme im finanzwirtschaftlichen Part ist die rollierende kurzfristige Liquiditätsplanung, für die internen Risiken sind es Einschätzungen zur Informationstechnik. Erfahrungsgemäß decken wir hiermit die wesentlichen Risiken unseres Konzernrisikoportfolios ab.

Bewertung
Damit wir die Risiken nachvollziehen können, bewerten wir generell die Bedrohungslage, wobei wir sämtliche beeinflussenden Umstände berücksichtigen. Rückstellungen und Wertberichtigungen vermindern gegebenenfalls die Schadenshöhen, worauf wir in den Risikodokumentationen hinweisen.

Risiken aus Feuerschäden, Betriebsunterbrechungen und anderen Schadens- und Haftpflichtfällen, für die wir einen Versicherungsschutz haben, erfassen wir nicht. Gravierende Schäden hieraus wälzen wir, mit Ausnahme des Selbstbehaltes, auf unsere Versicherungsgeber über. Um zu gewährleisten, dass unser Versicherungsschutz immer dem aktuellen Stand entspricht, prüfen wir Umfang und Inhalt kontinuierlich und passen diese bei Bedarf an.

Hinsichtlich der Höhe des Schadens unterscheiden wir zwischen Großrisiken ab einem Bruttoschaden von mindestens 25 Mio. € und sonstigen Risiken mit einem Bruttoschaden unter 25 Mio. €.

Beim Überleiten von der Brutto- auf die Nettoschadenshöhe beziehen wir sämtliche Schadensbewältigungsmaßnahmen ein.

Die Eintrittswahrscheinlichkeit haben wir wertmäßig in fünf Wahrscheinlichkeitsklassen eingeordnet: drei "unwahrscheinliche" und zwei "wahrscheinliche" Einstufungen. Das Eintreten von Risiken der Kategorien"unwahrscheinlich" ist nach sorgfältigem kaufmännischem, technischem und juristischem Ermessen eher nicht zu erwarten. Bei den Risikoeinstufungen "wahrscheinlich" ist ein Schaden für das Unternehmen durch ein unerwünschtes Ereignis nicht mehr auszuschließen.

Bewältigung
Zu jedem Risiko halten wir die für die Bewertung und Bewältigung des Risikos getroffenen respektive noch zu treffenden Maßnahmen fest und berichten darüber auf die nachfolgend dargelegte Weise.

Kommunikation und Dokumentation
Wir binden sämtliche konsolidierten Gesellschaften unserer Geschäftsbereiche in das Risikomanagement ein.

Risiken integrieren wir in die unterjährigen Vorschauen und die Mittelfristplanung. Mit dem Ziel, potenzielle Risiken zu vermeiden beziehungsweise entstandene Risiken zu kontrollieren, zu bewältigen und Vorsorge zu treffen, haben wir verschiedene Verfahren, Regelungen und Instrumente festgelegt. Ein bedeutsames Element zur Risikoverminderung ist unser Internes Kontrollsystem, das sich an den Prinzipien des COSO-Modells orientiert. Das COSO-Modell basiert auf dem vom Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission herausgegebenen "Internal Control - Integrated Framework". Die hohe Transparenz bezüglich risikobehafteter Entwicklungen ermöglicht es uns als Konzern, frühzeitig und zielgerichtet Gegenmaßnahmen einzuleiten. Die Bedingungen, die zu erfüllen sind, damit die Maßnahmen wirken können, dokumentieren wir, überprüfen sie periodisch und aktualisieren sie gegebenenfalls.

Durch unser konzernweites Berichtssystem stellen wir sicher, dass das Konzernmanagement die notwendigen sachgerechten Informationen erhält. Die Konzerngesellschaften übermitteln den Risikostatus gemäß den Meldegrenzen anhand monatlicher Controllingreports oder ad hoc, und zwar unmittelbar an den Vorstand. Die identifizierten und bewerteten Risiken analysieren wir auf Konzernebene, verfolgen sie detailliert und passen sie in unsere wirtschaftliche Gesamtlage ein.

Risiken im Rahmen von Gemeinschaftsunternehmen, die nicht in unserem mehrheitlichen Besitz sind, grenzen wir mittels geeigneter Berichts- und Konsultationsstrukturen, der Mitwirkung in Aufsichtsgremien und vertraglicher Regelungen ein. So sind Mitglieder des Vorstands der Salzgitter AG (SZAG) im Aufsichtsrat des Joint Venture EUROPIPE GmbH (EP) und Hüttenwerke Krupp Mannesmann GmbH (HKM) vertreten, um die Transparenz zu sichern. Zudem gehören zwei Vorstandsmitglieder unseres Unternehmens dem Aufsichtsrat der Beteiligung Aurubis AG (NAAG) an.

Der Vorstand berichtet seinerseits dem Aufsichtsrat über die Risikosituation des Konzerns sowie - wenn angemessen - über Tatbestände einzelner Risiken. Der Aufsichtsrat hat einen Prüfungsausschuss etabliert, der in seinen regelmäßigen Sitzungen auch das Risikomanagement behandelt.

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