Page 6 - Stil 04 2017

360-Grad-Konzept
Restrukturierung und Zukunftsorientierung gehen Hand in Hand
kartellrechtlichen Maßgaben angepasst worden, auf die auch permanent hinge- wiesen wurde.
Wenngleich wir uns bis zum heuti-
gen Tage keines schuldha en Handelns bewusst sind, nehmen wir das ema und das Vorgehen der Behörde sehr ernst. Bis allseits Klarheit herrscht, dür e sich das Ganze noch einige Zeit hinziehen.
STIL: Stichwort „verändertes Unter- nehmensumfeld“: Der Stahlbereich von yssenKrupp wird wohl mit Tata Steel Europe fusionieren und ein neues Unter- nehmen bilden. Welche Auswirkungen erwarten Sie davon?
Prof. Fuhrmann: Fusionen und Über- nahmen sind grundsätzlich etwas Normales im Wirtscha sleben. Nüchtern betrachtet, ist der globale Konzentrations- grad in der Stahlbranche bislang ver- gleichsweise niedrig – inbesondere, wenn man dies mit der Rohsto seite vergleicht. Dort agieren zum Teil erheblich größere Konzerne als auf der Stahlseite.
Mir macht dieser Vorgang kurz- bis mittelfristig keine großen Sorgen. Die Salzgitter AG ist exibel, innovativ, technisch gut aufgestellt und wirtscha - lich gesund. Aber er ist natürlich ein zusätzlicher Anlass, sich permanent weiterzuentwickeln, um als mittelgro- ßer Stahlhersteller im Wettbewerb auch kün ig vorn dabei zu sein. Der Blick auf die vergangenen fast 20 Jahre seit unserem Börsengang 1998 belegt, dass
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wir mit unserer langfristig orientierten und konservativen Unternehmenspolitik richtigliegen: Der Konzernumsatz wurde verdreifacht, die Mitarbeiterzahl mehr als verdoppelt; dabei sind die Börsenkapitali- sierung und das Eigenkapital heute sogar über vier Mal so groß wie damals. Nicht viele haben uns einen solchen Erfolg zugetraut. Zusammengefasst ergibt sich die Erkenntnis: Wer gegen den Strom schwimmt, der muss sich zielgerichtet bewegen! Außerdem sollte man nicht dauernd die Richtung ändern, denn das kostet unnütz Kra .
STIL: Wurde nicht die Alleingangsfä- higkeit der Salzgitter AG anfangs immer wieder infrage gestellt?
Prof. Fuhrmann: Richtig, das war so! Und weil im Rahmen der ö entlichen Diskussionen kürzlich wieder mal eine „Deutsche Stahl AG“ ins Gespräch ge- bracht wurde, wiederhole ich hier gern: Der Salzgitter-Konzern ist nicht generell gegen Kooperationen – wir arbeiten ja mit Wettbewerbern beispielsweise bei den Hüttenwerken Krupp Mannesmann und bei EUROPIPE zusammen. Was aber die Fusionsfantasien angeht, so ist uns bisher in all’ den Jahren noch kein Konzept vorgestellt worden, das eine bessere Al- ternative zu unserem erfolgreichen Weg der unternehmerischen Eigenständigkeit beschreibt. Unser Vorhaben ist daher,
die Eigenständigkeit der Salzgitter AG zu bewahren und ein hohes Maß an Sicher-
heit für die allermeisten Arbeitsplätze im Konzern zu gewährleisten.
STIL: Wie wird sich der Salzgitter-Kon- zern weiterentwickeln?
Prof. Fuhrmann: Seit 1998 – dem Start der neuen Salzgitter AG – hat sich der Konzern diversi ziert. Die wichtigsten externen Schritte waren die Übernahmen der Mannesmannröhren-Werke und der Klöckner-Werke. Damit haben wir ab 2000 den Weg vom reinen Stahlunterneh- men hin zu einem breiter aufgestellten Konzern beschritten. Diese Unterneh- menspolitik wird in der uns eigenen Art fortgesetzt: unaufgeregt und zielgerichtet. Mit der Strategie „Salzgitter AG 2021“ setzen wir die Eckpunkte zur Weiter- entwicklung des Konzerns. Ziel ist, das faktische Umsatz- und Wertschöpfungs- portfolio mit pro tablem Wachstum von derzeit 60 % Stahl zu 40 % Nicht-Stahl in Richtung 50 %/50 % zu entwickeln. Den Weg dorthin beschreibt das 360-Grad- Konzept mit konkreten Projekten in den Bereichen E zienz, Entwicklung, Inno- vation, Motivation und Quali kation.
STIL: Was bedeutet dies für die Ge- schä sbereiche?
Prof. Fuhrmann: Ohne jetzt jeden einzel- nen Punkt durchdeklinieren zu wollen, ist Folgendes handlungsleitend: Die Walz- stahlerzeugung und Teile der Rohrpro- duktion können wegen der bekannten Rahmenbedingungen nur qualitativ, nicht