Page 7 - Best of 2019

sollte schon ein paar Jahre betragen. Das ist bei uns der Fall. So bleiben wir bei unserer Linie,
dass kontinuierliche Verbesserung und langfris- tige Zukunftsorientierung Hand in Hand gehen. Wir wollen und werden nicht in die Lage geraten, Getriebene zu sein, sondern bestimmen unser Handeln selbst. Auch die jüngere Geschichte der Stahlindustrie kennt mehrere Beispiele, in denen Unternehmen oder Unternehmensteile zum Spiel- ball diverser außenstehender Akteure zu werden drohen. Um das zu vermeiden, stellen wir uns lieber rechtzeitig den sich verändernden Rahmen- bedingungen.
Das interne Optimierungsprogramm wird mit „FitStructure 2.0“ fortgeführt. Dabei verfahren wir nicht nach der „Rasenmäher-Methode“, sondern gehen spezifisch und anlassbezogen vor. Die solchermaßen differenzierten Maßnahmen richten sich stets an den Notwendigkeiten der jeweiligen Tochtergesellschaften und ihres individuellen Marktumfelds aus. Außerdem achten wir auf eine enge Kommunikation mit den Arbeitnehmer- vertretern. Bis 2022 wollen wir aus „FitStructure“ mindestens 240 Mio. € Ergebnisverbesserungs- potenzial generieren.
Dieses Ziel ist anspruchsvoll – und unsere Herangehensweise ist erfolgversprechend. Bei der Peiner Träger GmbH haben wir in kürzester Zeit und entgegen vieler pessimistischer Stimmen auch im Kapitalmarkt eine „Inhouse-Sanierung“ in
nur wenigen Monaten geschafft. Die KHS auf den richtigen Weg zu bringen, hat offengestanden län- ger gedauert. Aber auch hier hat sich mit neuem Management, Produktinnovationen und ver- schlankten Prozessen in Produktion und Service der unternehmerische Erfolg eingestellt.
Einen ähnlichen Weg beschreiten wir aktuell
im Bereich Präzisrohre.
STIL: Welche Wachstumsschritte unternehmen wir? Prof. Fuhrmann: Wie schon bekannt, werden
wir in den Stahlgesellschaften kein Mengenwachs- tum anstreben, sondern setzen auf qualitative Verbesserungen. Dafür nehmen wir erhebliche Summen in die Hand: beispielsweise für den Bau der dritten Feuerverzinkung bei Salzgitter Flach- stahl sowie einer neuen Wärmebehandlungslinie in Ilsenburg; beides zielt auf im globalen Maßstab höchstwertige Stahlprodukte. Im Handelsbereich haben wir jüngst eine Akquisition zum Ausbau des Vertriebsnetzwerks in den Niederlanden realisiert. In Mexiko befindet sich das erweiterte Präzisrohr- werk in der Hochlaufphase, um unsere Kunden
im NAFTA-Raum mit anspruchsvollen Erzeugnis- sen zu versorgen. Bei DESMA Schuhmaschinen geht zurzeit die „Fabrik der Zukunft“ in Betrieb (siehe STIL 4/19). In Summe sind rund 750 Mio. € Investitionsausgaben in den nächsten drei Jahren geplant. Dazu kommen 280 Mio. € Ausgaben für Forschung und Entwicklung in diesem Zeitraum. Sie sehen: Wir investieren mit Zuversicht und fokussiert in die Zukunft, sind dabei gut unter- wegs – und dies kontinuierlich! Wir werden weder
in guten Zeiten übermütig, noch stoppen wir in einer Baisse Projekte mit Perspektive.
STIL: In unserer STIL-Titelgeschichte stellen
wir mittelständische Kunden vor. Was können wir als Konzern von ihnen lernen?
Prof. Fuhrmann: Eine ganze Menge ... und
ich denke, dass wir schon einiges davon adaptiert haben. Wer auf unsere dezentrale Konzernorga- nisation schaut, erkennt unzweifelhaft, dass wir bewusst kunden- und marktbezogen aufgestellt sind. In den fünf Geschäftsbereichen unter
der Managementholding agieren Tochtergesell- schaften von unterschiedlicher Größe in hohem Maße eigenständig. Wir verfügen damit über
eine Organisationsform, die einerseits – wo notwendig – Elemente zentraler Steuerung und Optimierung ermöglicht, aber andererseits unmit- telbare Marktnähe für zügiges Agieren garantiert. Die Augenhöhe mit dem Kunden ist mir hier besonders wichtig. Sie umfasst das tiefgängige Wissen um die Anforderungen und Prozesse unserer Kunden, das unbedingte Commitment
zu Service und Qualität, eine intensive Kontakt- pflege und den professionellen Umgang mit kritischen Situationen. Ich habe den begründe- ten Eindruck, dass wir hier im Vergleich zum Wettbewerb gut unterwegs sind. Es ist freilich nicht nur eine Sache der Aufbau- und Pro- zessorganisation – letztlich entscheidend ist
die mentale Einstellung, unabhängig von der Unternehmensgröße.
Darauf haben wir ebenfalls mit unserem Leitbild und den damit verbundenen, umfassenden Initia- tiven hingewirkt. Im Jahr 2017 hieß das Motto deshalb: „Klarer Kurs auf Kunde“, um das Denken und Handeln noch gezielter auf deren Bedürfnisse auszurichten.
STIL: Die drastische Verminderung des CO2- Ausstoßes ist mit dem Ziel der „Klimaneutralität bis 2050“ in der EU festgeschrieben. Was bedeutet dies für die Industrie und im Speziellen für die Stahlbranche?
Diskussion auf der Handelsblatt-Tagung: Prof. Fuhrmann und Bundesumweltministerin Svenja Schulze
SALZGITTER INSIDE 7
Foto: SZAG